香港年輕一代是否井底之蛙？ 轉貼 ~ 自由講場

bebemuimui

原帖由 梁太2010 於 16-03-28 發表
那一邊好像有一些吵架

占中同視窗，一看就知是中文很強的人的作品。

ChiChiPaPa

吵架不是一方可以吵成的。當一方不接納另一方的意見,就很難要求人家包容和接納。

另外,大家同樣都有年輕時,都有缺經驗處理問題的時候,不知當時的上一輩是怎樣看我們,但我相信大家都總有年長的一天。

Cheeselover

每個初生之犢也是井底蛙，所以我們才需要學習，人生經驗會令自己思維改變，指年青人是井底蛙的人先問問自己，難道自己也不曾是井底蛙？𣎴需要學習即學富五車，出口成章？教育下一代，第一步並非指責，矮化，輕蔑或高敖，為何出現缺裂，就是一開始便指出對方不是。

ANChan59

ChiChiPaPa 發表於 16-3-28 16:01
吵架不是一方可以吵成的。當一方不接納另一方的意見,就很難要求人家包容和接納。

另外,大家同樣都有年輕時 ...

我見到的已不是接納與包容的地步，是連聽都不聽對方的觀點及想法，可來理性。

部分成年人都未必做得到，更何況那些年輕人。

最近阿仔搵暑期工，已經看到部分成年人的非理性，不請香港的大學生，請外國的香港大學生及國內大學生，一刀切的想法，又是另一種有權用到盡的方式！這些小動作，只會加劇社會及與年青人的撕裂！

ilyrd

六七十年代時,大部份父母都學識低,只為養活一家,兒女大都是井底之蛙,但眼見自己一家人之生活情況,在學校以至在社會從跌跌踫踫中成長,大部份這世代都有目標:希望改善生活,而又幸運地踫上全球經濟好境,所以都能多少生活得到一定改善.
但現世代之香港,根本情況完全不同,我們不能再用我們從六七十年代成長過程帶给這一代.只能告知他們:我們的過去,如何面對當時之環境,如何改變自身"井底之蛙",如何能發奮圖強,從失敗學習.
我始終認為每世代之環境都有其不同,分柝形勢,確定目標,勇往直前.
另外:如父母,長輩能给與"客觀"分柝,意見,那一定是事半功倍.

judy

很好的一篇文章。

如果連這也看不下去，真係唔知可說甚麽？

小小山

文章論點是否有問題 ?
1.
"香港急需做出舉動來改變自己的處境，大家都清楚。但香港的時政氛圍也在同時變化。港英政府時期，立法會還是比較配合政府的提議跟行動，氛圍平和。但現在，立法會總是唱反調，政府想做的事，總是不能通過。泛民主派不想現任長官有功績，即使犧牲民生的利益，也要打倒他。他們總有各種各樣的理由，這些理由很容易得到已經有情緒的人尤其是年輕人的擁護。很大程度上，他們是為了反對而反對。這樣下去，香港什麼都不能做，跟別人的距離越來越大。最受傷害的會是這些年輕人。他們不知道自己在做什麼。"
立法會主要功能是監察政府財政, 以監察政府合理施政, 並不是什麼都要通過; 政府做事不是為香港人, 就不要通過好了.未見泛民主派會犧牲民生的利益, (只見民X聯會), 只一句”為了反對而反對”, 並不合適.

2.  
“大陸的企業家，任正非和馬化騰說的“灰度”，這是香港的年輕人所沒有的。灰度不僅僅是個管理的東西，也是一個人的基本的思維的東西。灰度跟秩序是相反的，但都是合理的，共存的。香港的年輕人只認識秩序，不認識灰度。沒灰度，就沒包容。去新加坡和印度看一看，跟香港和大陸比較一下，會對灰度有一些認識。在這個世界上，社會組織形式和人民生活習慣的豐富多樣的程度，超過他們的想像。一個東西的好還是壞，恐怕還是要以能否持續的保障人民的安定、幸福為標準。”
是否接受以“灰度”代替法治 ? 接受唔到囉.
因為所謂“灰度”的遊戲規則, 是不能持久的.

說穿了, 又是眨低香港年青人, 抬高大陸的文章.

ANChan59

「灰度」是否灰色地帶？鑚空子？擦邊球？

akys

呢啲係代溝。兩邊嘅人都活在自己世界，冇乜人會代入角色諗下對方。一邊永遠錢字競爭力掛帥，一邊講公義講出路；點傾得埋？

judy

呢啲係代溝。兩邊嘅人都活在自己世界，冇乜人會代入角色諗下對方。一邊永遠錢字競爭力掛帥，一邊講公義講出路；點傾得埋？

不是！

重點在两個字：灰度！

舉一例子，有一人犯事，被判有罪，法官量刑，根據甚麽呢？根據輕重、影響、過住纪錄等等。這就是灰度。

是非之間，還有輕重。事事上綱上線，邊有前途。

akys

回覆 judy 的帖子

正正就係咁。你嘅切入點係呢樣，他們還未受生活薰陶，根本唔會咁諗。佢哋反而覺得呢個灰度會傾斜某一族群，造成不公。積埋積埋咪爆囉。
我公司好多年青人，諗法千奇百怪， 我成日話我明白你哋嘅諗法，但我唔認同啫。站係某一個論點，佢哋係冇錯，但要佢哋睇全局，作出Compromise，佢哋唔Buy 啫。

ChiChiPaPa

原帖由 卓遙 於 16-03-29 發表
法官量刑靠灰度?  

唔係卦。

灰度即係Grey areas。Jerry Manas有本書叫Managing the Gray Areas。當處理非黑與白的事情,我們在管理上要有一定的flexibility。但文中討論年青人的問題,並沒有展現出相關的技巧,而只認定另一方的不足。

ilyrd

回覆 ANChan59 的帖子

這裹指馬化騰提出的灰度,是當一件事未定黑和白之前,由他下屬自由發揮,去試,去錯,直到找出最好之答案.
阿馬生是創作公司,當然可以用試,用錯去找答案.但如果在一些實業公司,便未必能試,能錯.而這種"grey area",上司要馬上去make decision.將grey area變成黑或白.

ANChan59

原帖由 ilyrd 於 16-03-29 發表
回覆 ANChan59 的帖子

這裹指馬化騰提出的灰度,是當一件事未定黑和白之前,由他下屬自由發揮,去試,去錯,直 ...

多謝指教！


網上查考一下，灰度管理不是出於馬雲及馬化騰，應該是出自華為的任正非。

ANChan59

任正非：灰度领导力，管理者的必备素质


华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源 效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道

为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。

但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

坚决反对完美主义

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：

坚决反对完美主义

坚决反对繁琐哲学

坚决反对盲目的创新

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

坚决反对没有全局观的干部主导变革

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

坚决反对没有充分论证的流程进行实用

我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

因地制宜实事求是

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？

我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。